برق. قدرت. کنترل. الکترونیک. مخابرات. تاسیسات.

دایره المعارف تاسیسات برق (اطلاعات عمومی برق)

«آكیو موریتا»(AKIO MORITA) در سال 1921 در شهرناگویای ژاپن از خانواده ای مقتدر و متمول زاده شد. با آنكه پدرش انتظار داشت او به عنوان فرزند بزرگ خانواده پای در راه او گذارد و تجارتخانه او را در حرفه صنایع نوشیدنی اداره كند اما «آكیو» از همان كودكی به وسایل الكتریكی و صوتی علاقه مند بــــود و می خواست بداند اشیاء چگونه كار می كنند. رویای او ساخت یك گرامافون الكتریكی بود. به همین دلیل رشته فیزیك را در دانشگاه اوزاكا برگزید. پس از فراغت از تحصیل و در بحبوحه جنگ جهانی دوم كه ژاپن درگیر جنگ بود به عنوان افسر نیروی دریایی در دفتر فناوری، كار بـــرروی تكمیل دستگاهها و سلاحهای حرارت یاب و ادوات هدف گیر شبانه را آغاز كرد. در همان جا بود كه با مهندس تیزهوشی به نام ماسارو ایبوكا (MASARU IBUKA) آشنا شد. ایبوكا نابغه اختراع بود و در همان زمان شركتی را به نــام «ابزار دقیق ژاپن» تاسیس كرده و آمپلی فایر نیرومندی ساخته بود كه می توانست آشفتگی جریان مغناطیسی در عماق آب را برای زیردریائیها اندازه گیری كند.

پس از بمباران اتمی ژاپن در سال 1945 و پایان یافتن جنگ، موریتا به شهر خود ناگویا برگشت و ایبوكا نیز با هفت كارمند خود كه از شركت قبلی به همراه آورده بود در ساختمانی كهنه و خالی و نیمه ویرانه در توكیو شركت جدیدی را تاسیس كرد. موریتا پس از مدت كوتاهی برای تدریس به توكیو آمد واطلاع یافت كه دوست و همكار او ایبوكا سلسله مقالاتی را در زمینه دستگاههای الكتریكی در روزنامه معروف ژاپنی «آساهی» می نویسد و شركتی را تاسیس كرده است. او به ملاقات دوستش شتافت و تصمیم گرفت به صورت نیمه وقت و پس از مدت كوتاهی تمام وقت به او بپیوندد و با همفكری یكدیگر شركت جدید خود را تاسیس كند. ایبوكا 38 ساله و موریتا 25 ساله در سال 1946 شركت را با نام «شركت مهندسی مخابرات توكیو»(TOTSUKO) با 500 دلار سرمایه (190.000 ین) و 20 نفر تاسیس كردند. محل فعالیت شركت طبقه سوم یك ساختمان نیمه مخروبه در منطقه منهدم شده ای قرار داشت كه تمامی دیوارهای بتونی آن شكافهای عمیق برداشته بود. بدین ترتیب سنگ بنای شركت عظیم سونی به همت دو انسان سخت كوش با فعالیت تعمیر رادیو گذاشته شد. 12 سال بعد و پس از دستیابی به موفقیتهای پی درپی در كار برروی محصولات الكتریكی و عرضه فرآورده های صوتی و تصویری نظیر پلوپز برقی، ولت متر، بالش برقی، ضبط صوت، رادیو، تلویزیون و ویدئو، شركت به نام «سونی» تغییر نام داد. موریتا در سال 1953 اولین سفر خود را به آمریكا و اروپا انجام داد و كمی بعد با فكر گسترش صادرات و كسب و كار سونی به ماوراء مرزهای ژاپن و بویژه آمریكا، به همراه خانواده خود به نیویورك رفت و در سال 1960 شركت سونی آمریكا را تاسیس كرد. اولین رادیوی ترانزیستوری جهان (TR-55) در سال1956 توسط شركت ساخته شد و سال بعد كوچكترین رادیوی ترانزیستوری جیبی(TR-63) با ابعاد32 ×71×112 میلیمتر و قیمت 13800 ین عرضه گردید. البته این رادیو كمی بزرگتر از جیب معمولی پیراهن بود و لذا موریتا پیراهنی با جیب بزرگتر برای خود تهیه كرده بود كه بتواند عنوان جیبی را برای آن اثبات كند قیمت صادراتی این رادیو39/95 دلار بود. اولین تلویزیون ترانزیستوری مدل 8 اینچی(TV8-301) در سال 1959 و كوچكترین و سبك ترین تلویزیون (TV5-303) در سال 1962 و بالاخره تلویزیونهای رنگی كروماترون در سال 1964 و ترنیترون در سال 1968 ساخته و عرضه گردید.
شمارش تعداد محصولاتی كه این شركت از آغاز تاسیس تاكنون ابداع و به بشریت عرضه داشته مشكل است و علاوه بر مواردی كه برشمرده شد، ویدئو، دیسك فشرده، فلاپی دیسك، نوارهای ویدئوئی بتاماكس، واكمن، تلویزیون دستی كوچك، پخش استریو، دوربینهای فیلمبرداری 8 میلیمتری، دوربینهای عكاسی و دهها اختراع دیگر را شامل می شود.
در مدت همكاری این دو یار باوفا، ایبوكا انرژی خود را بر روی انجام تحقیقات فناوری و توسعه محصول متمركز كرد و موریتا دست به گسترش سونی در مناطق مختلف دنیا، جهانی سازی شركت و توجه به مسائل مالی، توسعه منابع انسانی و ورود به دنیای نرم افزار زد. موریتا پیشتاز طرح ایده جهانی شدن شركتها بود و برای گسترش شركت خود به بسیاری نقاط دنیا رفت وآمد می كرد. او شناخته شده ترین ژاپنی در آمریكاست كه جوایز متعددی را دریافت كرده است.
توانایی او در مطالعه و شناخت دو فرهنگ شرقی و غربی و تركیب جنبه های خوب آن با یكدیگر شگفت انگیز بود.


موریتا در سال 1959 عنوان نایب رئیس سونی را داشت و در سال 1971 به ریاست سونی رسید و تا سال 1994 كه به عنوان ریاست افتخاری سونی بازنشسته شد در سمتهای مختلف ریاست، مدیریت عامل و ریاست هیئت مدیره فعالیت كرد. ایبوكا دوست و همكار او در بنیانگذاری شركت در سال 1997 درگذشت. چهارسال قبل از آن، موریتا به هنگام بازی تنیس دچار حمله قبلی شد و تا سال 1999 كه در 78 سالگی جهان را وداع گفت صندلی چرخدار سوار می شد. موریتا مسیر زندگانی و نظرات و افكار خود را در زمینه كسب و كار صنعت الكترونیك و فناوری برتر در كتابی به نام «ساخت ژاپن» در معرض استفاده همگان قرار داده است. همت والای او و دوست و همكار و همراهش ایبوكا، از خاكسترهای ویرانه های جنگ جهانی دوم، شركتی جهانی را پدید آورد كه رهبری بلامنازع اختراعات پی درپی و عرضه محصولات و وسایل الكترونیكی صوتی و تصویری و فناوری اطلاعات را در اختیار خود گرفت و در سال 2003 با 161100 نفر كارمند، فروش 62 میلیارد دلاری را به دست آورد.


اندیشه های بنیانگذار سونی1

*در چه خانواده ای متولد شدید؟
- هنگامی كه به عنوان اولین فرزند خانواده در سال 1921 متولد شدم امور تجاری از رونق خوبی برخوردار بود. ما خانواده ثروتمندی بودیم و در خانه بسیار بزرگ و بی حصاری در یكی از بهترین محله های مسكونی شهر ناگویا زندگی می كردیم. خانواده من دیندار و پارسامنش بود و معمولاً در خانه مراسم مذهبی برگزار می كردیم و سنتها در خانواده ما اهمیت داشت.

*پدرتان چگونه آدمی بود و چه نقشی در تربیت شما ایفا كرد؟
- پدرم در تربیت من بسیار دست و دل باز بود. اما بااین همه من مسئولیتهای پسر ارشد خانواده را به عهده داشتم و او مصمم بود كه به من امور بازرگانی را بیاموزد تا از همان آغاز زندگی شروع به كار كنم. پدرم همیشه علاقه مند به فناوری جدید و وارداتی و محصولات خارجی بود. او با واردكردن ماشین های فورد، سرویس تاكسیرانی را آغاز كرد. ما در خانه ماشین لباسشویی جنرال الكتریك و یخچال وستینگهاوس داشتیم. گرچه خانواده ما دارای برخی ویژگیهای غربی بودند، با وجود این نخستین تاثیر نیرومند روی زندگی من از طرف عمویم بود كه پس از چهارسال زندگی در خارج از پاریس برگشته بود.

*چه درسهایی از زندگی خانوادگی آموختید كه بعدها شما را در مدیریت شركت یاری رساند؟
- پدرم عادت داشت بگوید كه تمام ثروت جهان نمی تواند به شخص آموزش و فرهنگ بدهد مگر اینكه شخص خود تصمیم بگیرد كه بنشیند و سخت مطالعه و تحصیل كند. سخت كوشی، داشتن پشتكار و خوشبینی از جمله صفاتی هستند كه از اجدادم به من به ارث رسیده است. به من هشدار می دادند كه در مورد تصمیم گیریهای خود و نیز درباره دستورهای خود به دیگران بسیار دقیق باش و مسئولیت تمام كارها را به عهده بگیر. به من آموختند كه سرزنش زیردستان و تقصیر مشكلات را به گردن كسی انداختن و در واقع در صدد یافتن قربانی برآمدن بی فایده است. موضوع مناسب از دیدگاه اندیشه ژاپنی كه در خانه آموخته بودم عبارت بود از استفاده از انگیزه های مشترك با مردم در انجام كارهایی كه به سود هردو طرف است. متوجه شدم كه در كار با كارمندان خود هر مدیری احتیاج دارد خصوصیاتی نظیر صبروحوصله و درك و فهم را ترویج دهد. نمی توان حركتهای خودخواهانه ای انجام داد یا زیردستان را به دیده تحقیر نگریست. این مفاهیم بودند كه در توسعه فلسفه مدیریت مرا یاری رساندند و من براساس آن توانستم چه در گذشته و چه در حال حاضر به شركت خود خدمت كنم.

*با دنیای كسب و كار چگونه و از چه زمانی آشنا شدید؟
- هنگامی كه در ده یازده سالگی بودم، پدرم برای اولین بار مرا به دفتر كارخانه خود برد و به من نشان داد كه شركت چگونه اداره می شود. مجبور بودم در تمام مدت دراز و خسته كننده جلسه هیئت مدیره در كنار پدرم بنشینم. در حالی كه هنوز در مدرسه ابتدایی بودم با گفت و شنودهایی كه درباره كارهای تجاری شركت بود آشنا شده بودم. از آنجا كه پدر من رئیس شركت بود از مدیران دعوت می كرد كه برای دادن گزارشهای لازم و برگزاری جلسات به خانه ما بیایند و اغلب اصرار داشت كه من هم در جلسات حضور داشته باشم و به دقت به آنچـــــه گفته می شود گوش فرا دهم. اغلب می گفتند كه تو از حالا رئیس شركت هستی، پسر ارشد خانواده هستی، این را به خاطر داشته باش.

*علاقه مندی به وسایل الكتریكی چگونه در شما پدید آمد؟
- مادر من به موسیقی كلاسیك غربی بسیار علاقه مند بود و صفحات بسیاری را برای گرامافون قدیمی خود می خرید. من براین باورم كه به خاطر مادرم بود كه در من علاقه به وسایل صوتی الكتریكی پدید آمد. پدرم عقیده داشت اگر كسی موسیقی را دوست دارد باید به صدای خوب دسترسی داشته باشد.

بنابراین، هنگامی كه نخستین گرامافون جدید به بازار آمد اولین نفر در منطقه ما بود كه برای خرید آن پول فراوان خرج كرد. صدای كاملاً متفاوت دستگاه جدید نسبت به دستگاه قدیمی مكانیكی مرا گیج و متحیر كرد.

*خود شما هم در آن دوران آیا وسوسه شدید كه دست به كار ساختن چیزی شوید؟
- من از اكتشاف جدید وسوسه شدم و سوالات بسیاری در ذهنم پدید آمد. شروع به خرید كتابهایی درباره وسایل الكتریكی كردم. رویای من این بود كه یك گرامافون الكتریكی بسازم و صدای خود را روی صفحه ای ضبط كنم. بالاخره به سختی موفق شدم به تنهایی یك گرامافون زمخت و یك رادیو بسازم حتی توانستم صدای خود را روی صفحه ای ضبط كنم و سپس در گرامافون الكتریكی خود به آن گوش دهم.

*چگونه با ایبوكا آشنا شدید؟
- یكی از پژوهشگران غیرنظامی در گروه ما، مهندسی بسیار تیز در زمینه الكتریسیته بود كه در آن زمان مدیریت شركت خود «شركت ابزار دقیق ژاپن» را برعهده داشت و مقدر بود كه در زندگی من نفوذ بسیار زیادی داشته باشد.
ماسارو ایبوكا مدت 13 سال مافوق من بود و اكنون مدتهاست دوست بسیار نزدیك، همكار وشریك من است. و شركت سونی را با هم تاسیس كـــرده ایم. او در شركت خود آمپلی فایر نیرومندی اختراع كرده بود. او در شركت خود در ایالت ناگونا در حدود 1500 نفر را در استخدام خود داشت كه دستگاههای كوچك مكانیكی می ساختند كه فركانس رادار را كنترل می كرد. اما ایبوكا از نظر شغلی چندان راضی به نظر نمی رسید و به رئیس شركت خود گفت كه می خواهد به توكیو باز گردد. ایبوكا كار آزمایشگاههای مخابراتی را با هفت كارمند كه از كارخانه ناگویا با خود آورده بود در ساختمانی كهنه و خالی در میان ویرانی و خرابی به جا مانده از بمباران شهر توكیو آغاز كرد.

*ایبوكا چه شخصیتی داشت كه شما جذب او شدید؟
- ایبوكا شخصی است كه دارای توانایی رهبری بزرگی است. او مردم را به خود جذب می كند و آنان دوست دارند با او كاركنند. در واقع تاریخچه شركت ما سرگذشت گروهی از مردمی است كه سعی می كنند ایبوكا را كمك كنند تا بتواند به رویاهایش جامه عمل بپوشاند. او هرگز به مدیریت فردی اعتقاد نداشت. نه تنهـــــا هوش و قریحه ابتكاری ایبوكا در زمینه های فناوری بلكه توانایی او در هدایت مهندسان جوان و جسور و تبدیل آنان به مدیران پخته ای كه به آنان امكان همكاری در فضایی را داد كه همه كس با آزادی می توانست نظرات خود را بیان دارد همگان را به شدت تكان داد. منابع ایبوكا در مغز او قرار داشت. گروه كوچكی افسرده و دلتنگ از سوخته شدن انبار شركت، جلساتی را تشكیل می دادند و هفته ها سعی می كردند تا بررسی كنند كه این شركت جدید چه كار سودآوری می تواند انجام دهد.

*اولین محصولات این شركت چه بود؟
- فكر ایبوكا این بود كه چیز نوینی بسازد. گروه بالاخره تصمیم گرفتند روی دستگاه پلـوپز ساده ای كار كنند. گرچه مدل های آزمایشی بسیاری ساختند اما هرگز طرح آن را تكمیل نكردند. دستگاه مزبور ظرف چوبی ساده ای بود كه سیم مارپیچی شكل به ته آن وصل شده بود. كار پلوپز بستگی به رطوبت برنج داشت تا جریان برق را به كار اندازد و برنج را بپزد و جریان برق قبل از ته دیگ بستن و اتمام رطوبت برنج قطع شود. البته ایبوكا دارای فكر و اندیشه دیگری بود: رادیوهای موج كوتاه كه با طرح او شما با یك رابط ساده، آداپتور موج كوتاه به رادیوی استاندارد موجود وصل می شد و آن را به موج كوتاه تبدیل می كرد. این محصول نو، خواهان بسیار پیدا كرد و باعث بالارفتن اطمینان و اعتماد كارمندان شركت شد.
پس از پایان جنگ به شهر خود ناگویا برگشتید و از ایبوكا جدا شدید.

*چطور شد كه مجدداً به ایبوكا پیوستید؟
- وقتی برای تدریس به توكیو آمدم به ملاقات او در محل كارش رفتم. تصمیم گرفتم در شــــركت جدید ایبوكا به صورت محقق نیمه وقت نقشه ها و طرحهایی برای تشكیل شركت جدید خودمان كار كنم. وقتی برای تاسیس شركت جدید خود «شركت مهندسی مخابرات توكیو» منابع سرمایه گذاری خود را بررسی كردیم مجموعاً 500 دلار می شد. در آن روزها برای گرفتن وام به پدرم متوسل می شدیم و بعد تصمیم گرفتیم از سهام شركت به او بفروشیم.

*چرا از تدریس دست كشیدید؟
- مسئولان آمریكایی تصمیم گرفتند تمام معلمان مدارس را كه زمان جنگ پرسنل كادر ارتش یا نیروی دریایی بودند تصفیه كنند و من یكی از آنان بودم چون افسر فنی نیروی دریایی سلطنتی بودم. تصفیه برای من خبر خوبی بود چون اصلاً به تدریس علاقه نداشتم و علاقه مند بودم كه در شركت جدید به طور تمام وقت كار كنم.

*پس از پیوستن به ایبوكا اولین اقدام شما چه بود؟
- شركت جدید ما رسماً در هفتم ماه مه 1946 تشكیل شد. ایبوكا و من اغلب درباره مفهوم شركت جدید به عنوان یك مبتكر گفت وگو كرده بودیم و به این نتیجه رسیده بودیم كه شركت نوآور دست به تولید ابتكاری محصولات مبتنی بر فناوری جدید می زند.
تنها ساختن رادیو كمال مطلوب ما نبود و نظر ما را تامین نمی كرد. البته ما مجبور بودیم اجناس و خرید مایحتاج و آوردن لوازم و مواد اولیه برای كارخانه را انجام دهیم. هم كار اجرایی را خود انجام می دادیم و هم به باركردن اجناس توزیعی به كامیون كمك می كردیم و هم كامیون را هل می دادیم تا راه بیفتد. هم اجناس را توزیــع می كردیم و هم پیغامها را می رساندیم. سال بعد از محل قبلی شركت به ساختمانی قدیمی و فرسوده منتقل شدیم. به هرجا كه نگاه می كردی خرابه های ناشی از بمباران مشاهده می شد. شكافهای زیادی در سقف وجود داشت. مواقع بارانی باید چتر بالای سر میزهایمان می گرفتیم. گرچه از مركز شهر دور بودیم اما در اینجا بیشتر از ساختمان قبلی استقلال و جا داشتیم. اقوام كه برای دیدن من می آمدند با دیدن آن اوضاع بد و ناجور شوكه می شدند چرا كه من در ناگویا مثل پسر رئیس یك شركت معتبر زندگی می كردم.

*اولین محصول شركت جدید شما چه بود؟
- ایبوكا تصمیم گرفته بود محصول كاملاً جدید مصرفی برای ژاپن تولید كند: یك ضبط صوت با نوار سیمی. ما نمونه هایی از این ضبط صوت را كه ساخت آلمان بود دیده بودیم. البته جواب رد شركت سومیتومو كه توانایی تولید سیم فولادی مورد نیاز ما را داشت به نفع ما تمام شد زیرا در آینده ضبط صوت نوع دیگر و البته بسیار بهتر وجود داشت یعنی ضبط صوت نواری كه در آن زمان از این موضوع بی اطلاع بودیم.

*مگر شما امكانات تهیه و ساخت نوار مغناطیسی را در آن زمان داشتید؟
- نه، دستگاه ضبط صوت نواری چیزی بود كه ایبــوكا می خواست شركت ما تولید كند. او می خواست یك ضبط صوت نواری برای ژاپن بسازد. اما نوار در واقع بخش اصلی پروژه ما بود كه به نظر یك معما می نمود. كسی در ژاپن تجربه ای در خصوص نوار ضبط مغناطیسی نداشت. اكنون برایم باورنكردنی است كه چگونه ایبوكا و من توانستیم به طور دستی آن نوار را بسازیم.

*چگونه؟
- ما مواد پلاستیكی نداشتیم. تنها سلوفن داشتیم. كوره برقی برای حرارت دادن موادشیمیایی نیز نداشتیم. معجون اگزالیك آهن را در یك تابه ریختیم و با قاشق چوبی به هم زدیم و آن را با لاك الكلی ژاپنی مخلوط كردیم و با قلم موی ظریف نوار را رنگ زدیم. با تعجب مشاهده كردیم از این طریق بهترین نتیجه مطلوب را به دست آوردیم. ما از این كار خود مغرور بودیم. در آن زمان 45 نفر در كارخانه ما كار می كردند كه بیش از یك سوم آنان فارغ التحصیل دانشگاه بودند. چند سال بعد شركت IBM نوار مغناطیسی ما را به عنوان بهترین نوار ذخیره سازی اطلاعات رایانه ای انتخاب كرد.

*در فروش محصول جدید چه مشكلاتی داشتید؟
- اولین مشكل ما جعبه بسیار بزرگ سنگین 35 كیلوئی و قیمت 170/000 ین دستگاه ضبط صوت بود. ما 50 عدد از این دستگاهها را برای بازاری درست كردیم كه به نظر می رسید وجود داشته باشد اما نتوانستیم آن را بفروشیم. ما هر دو مهندس بودیم و رویای موفقیتهای بزرگی را در سرداشتیم. فكر می كردیم با ساختن یك كالای منحصر به فرد می توانیم ثروتی كسب كنیم اما متوجه شدیم كه دانش فناوری منحصر به فرد برای ایجاد یك دادوستد موفق كافی نیست، باید محصولات خود را بفروشی. ما شروع به ساختن یك مدل قابل حمل ونقل و جذاب تری كردیم كه اطمینان بیشتری جلب كرد. اندیشه های نو بالاخره پذیرفته شدند.

*چگونه به فكر ساخت دستگاه ویدئو افتادید؟
- اولین دستگاه ضبط ویدئوئی برای ایستگاههای پخش برنامه، بسیار بزرگ و تقریباً به اندازه یك اتاق و به قیمت 10/000 دلار یا بیشتر بود. آنها از نوارهایی به عرض دواینچ و ریلهای باز استفاده می كردند كه واقعاً سنگین و موجب دردسر بود. ما مجبور بودیم ویدئوهای كوچكی را طرح ریزی كنیم كه مردم بتوانند آنها را در خانه هایشان جای دهند. ایبوكا یك دستگــــاه واقعاً كوچك و یك كاست ساده می خواست. پس از بازگشت از مسافرت آمریكا، روزی گروه توسعه ویدئو را به دفترش دعوت و تاكید كرد كه پروژه ویدئو مهمترین پروژه شركت است و كتاب جیبی را كه در فرودگاه نیویورك خریده بود از جیب خود بیرون آورد و گفت این اندازه مورد نظر من است. دست كم یك ساعت برنامه در كاستی با این اندازه جا می گیرد. این امر موجب شد كه سیستم بتاماكس به وجود آید.

*چگونه وارد وادی ترانزیستور و ساخت رادیو وتلویزیون شدید؟
- در سال 1948 من و ایبوكا درباره كار ویلیام شاكلی در آزمایشگاههای بل(BELL) چیزهایی خوانده بودیم و درنظر داشتیم دانشمندان و تكنسین های خود را به كار توسعه ترانزیستور با فركانس بالا برای استفاده در رادیو بگماریم. ما در نظر داشتیم ترانزیستـور را جایگزین لامپ های بزرگ، داغ و غیرقابل اطمینان كنیم. ترانزیستور به ما این امكان را می داد كه نه تنها وسایل برقی را كوچكتر كنیم بلكه مصرف برق را نیز پایین آوریم.

*اولین تلویزیون رنگی را چگونه ساختید؟
- ما تجارب فراوانی در مورد تلویزیون سفید و سیــــاه داشتیم. ما روی لامپ مخصوص كار می كردیم. طرح جدیدی كه موفق به اختراع آن شدیم ترینیترون نام گرفت. رقبای ما از سیستم سه لوله پرتاب الكترون جداگانه در پشت لامپ تصویر استفاده می كردند. ما هرسه لوله را داخل یك لوله جا دادیم و آنها را به وسیله یك لنز بزرگ به جای لنزهای متعدد متمركز كردیم. ما به سوی تراكم و فشردگی گام برمی داشتیم. سیستم ما دوبرابر شفاف تر بود و نیروی برق كمتری مصــرف می كرد. ما در ساختن تلویزیون های كوچك هیچ رقیبی نداشتیم. در اثر كوشش در اختراع سیستم تلویزیون رنگی و توسعه ترینیترون در سال 1972 از طرف آكادمی ملی علوم و هنرهای تلویزیون آمریكا جایزه به سونی داده شد.

*بدین ترتیب شركت كوچك شما به سرعت رشد یافت و وارد فضاهای جدید كاری شد.
- بله، در حالی كه شركت ما بالغ تر و پخته تر می شد وارد نوع تازه ای از جنگ شدیم كه آموزشهای زیادی درباره دادوستد بین المللی كه در حال توسعه آن بودیم به من داد. شركت ما كم كم گسترش پیدا می كرد بنابراین به یك ساختمان همجوار و بادوام تر نقل مكان كردیم. در سال 1949 پنجاه درصد حق ثبت سیستم فركانس بالای AC را كه از آن شركتNEC بود خریدیم و با آن شركت شریك شدیم.

*هدف و ره آورد اولین سفر شما به آمریكا و اروپا چه بود؟
- ما ساختن یك رادیو كوچك را كه در داخل جیب پیراهن جا گیرد هدف خود ساختیم. من در سال 1953 برای آخرین مذاكره برای امكان مجوز گرفتن فناوری جدید به نیویورك رفتم. همچنین می خواستم ببینم وضع دنیا چیست و جایگاه شركت جدید ما كجاست. بنابراین، برنامه ریزی كردم كه پس از تكمیل كارم در نیویورك، از اروپا نیز دیدن كنم. از كارخانه های فولكس واگن، مرسدس بنز، زیمنس و شركتهای كوچك بسیاری بازدید كردم. بازدید از شركت فیلیپس هلند به من بینش تازه و دلگرمی داد. به مجسمه دكتر فیلیپس درجلو ایستگاه راه آهن خیره شدم. پیوسته در این فكر بودم كه چگونه مردی كه در محلی بسیار كوچك و دوردست نظیر آن شهر دریك مزرعه كشاورزی متولدشده توانسته است كارخانه عظیمی نظیر آن را با فناوری بسیار بالا و باشهرت و اعتبار جهانی بنیاد كند. فكر كردم شاید ما هم بتوانیم چنین كاری را در ژاپـن انجام دهیم. كاملاً یك رویا بود اما در نامه ای از هلند به ایبوكا نوشتـم. اگر فیلیپـس توانسته است همچون كاری را انجـام دهد پس ما نیز می توانیم.

*بالاخره چه زمانی توانستید رادیو را به بازار عرضه كنید؟
- ما موفق شدیم اولین رادیو ترانزیستوری خود را در سال 1955 تولید كنیم و نخستین رادیو كوچك جیبی را در سال 1957 به بازار بفرستیم. آن رادیو كوچكترین رادیوی دنیا بود. رادیوی كوچك و ظریف ما نام و علامت مخصوص سونی را به همراه داشت. ما طرحهای بزرگی برای وسایل الكترونیكی ترانزیستوری در آینده داشتیم كه موفقیت رادیو كوچك جیبی ما سرآغاز موفقیتهای آتی ما به شمار می رفت.

*پس از آن چه موفقیتهایی را داشتید و چه محصولاتی را به بازار عرضه كردید؟
- رادیو ترانزیستوری، تلویزیون دستی كوچك، پخش استریوئی، واكمن، واچمن، پخش دیسكت، دیسكمن. ما استریو را در ژاپن معرفی كردیم. اولین ضبط و پخش ویدئو خانگی را ساختیم. ما سیستم ترینیترون و روش تازه تزریق تصویر رنگی در لامپ تصویری را اختراع كردیم. ما فلاپی 3/5 اینچ رایانه را ابداع كردیم. به وسیله دوربینهای ویدئوئی دستی و دستگاههای پخِش ویدئوئی، جمع آوری اطلاعات و اخبار تلویزیونی را به طور انقلابی تغییر دادیم. در ساختن دوربین عكاسی بدون فیـــلم موویكا كه از سیستم دیسكتی استفاده می كند پیشرو بودیم و دستگاه فیلمبرداری هشت میلیمتری را اختراع كردیم. اینها تنها اندكی از وسایل ساخت شركت ما بود كه به سادگی قابل تشخیص است.

*بدین ترتیب شما نقش الگو و پیشرو را برای شركتهای دیگر داشتید.
- ما محصولاتی را به بازار عرضه می كردیم كه پیش از آن هرگز تولید نشده بود و به عنوان یك شركت پیشرو به تدریج شهرت و اعتبار كسب می كردیم. در واقع برخی ما را خوكچه هندی صنعت الكترونیك می نامیدند. هنگامی كه ما كالای جدیدی را تولید می كردیم صنایع غول منتظر می شدند ببینند محصول جدید ما موفقیت كسب می كند یا نه، آنگاه پس از موفقیت كالا از كوششهای ابتكاری ما سوء استفاده می كردند و مشابه آن را ساخته و با عجله به بازار می فرستادند.

*نقش تحقیق و توسعه در دستیابی به این موفقیتها تا چه اندازه بوده است؟
- نظر ما این است كه به جای اینكه از مردم بپرسیم چه چیزهایی مورد نیازشان است با ارائه محصول جدید آنان را به دنبال خود بكشیم زیرا مردم نمی دانند چه كارهایی امكان پذیر است در حالی كه ما می دانیم. بنابراین، به جای آنكه پول هنگفتی را صرف هزینه تحقیقات بازاریابی كنیم فكر و اندیشه خود را روی تولید محصـــولات جدید و استفاده از آنها متمركز می سازیم و می كوشیم با آموزش مردم و برقراری ارتباط با مردم برای فروش محصولات خود بازار خلق كنیم.

*چطور شد كه نام سونی SONYرا برای شركت و محصولات خود انتخاب كردید؟
- در مسافرت نخست خود به خارج در سال 1953 متوجه شده بودم كه نام كامل ما، به ژاپنی، نام خوبی برای گذاشتن روی محصولات نبود. هیچ كس در خارج نمی تواند این گونه نامها را تلفظ كند. ترجمه انگلیسی یعنی شركت مهندسی مخابرات ژاپن نیز بیش از حد بدتركیب بود. باید چیز ابتكاری ارائه دهیم و نام تازه ای پیدا كنیم كه هردو كار را انجام دهد یعنی هم نام شركت ما و هم علامت تجاری ما باشد. ایبوكا و من مدت درازی فكر كردیم و دهها و دهها نام را بررسی كردیم و به فرهنگها مراجعه كردیم تا درباره نام شركت تصمیم گرفتیم. كلمه لاتین SONUS را پیدا كردیم كه به معنی صداست. مناسب بود زیرا كار ما پر از صدا بود. بنابراین، روی كلمه SONUS كار كردیم. در آن ایام برخی كلمات انگلیسی و غیرادبی متداول شده بود مثلSONNY یاSONNY-BOY كه برخی به جوانان باهوش خطاب می كردند. اما متاسفانه كلمهSONNY به تنهایی در زبان ژاپنی به معنای از دست دادن پول فراوان بود. مشكل را مدتی سبك و سنگین كردیم و پاسخی یافتیم. آیا بهتر نیست یك حرفN را برداریم و صرفاًSONY بنویسیم. نتیجه كاملاً مثبت بود. نام جدید این امتیاز را داشت كه هیچ معنایی در هیچ زبانی نداشت به جز همان مفهوم . به خاطر سپردن آن نیز آسان بود. در ژانویه 1958 ما رسماً نام شركت خود را به «شركت سهامی سونی»(SONY CORPORATION) تغییر دادیم و در دسامبر در بازار بورس نیویورك پذیرفته شد. نام سونی را در 170 كشور و منطقه و در مقولات متعدد و نه تنها در الكترونیك به ثبت رساندیم.

*هیچوقت به فكر افتاده اید این نام را تغییر دهید؟
- در سی و پنجمین سالگرد شركت ما فكر كردیم بهتر است در مارك تجاری خود تجدید نظر كنیم وشكل و سبك حروف SONY را تغییر دهیم. یك مسابقه بین المللی گذاشتیم و صدها پیشنهاد را دریافت كردیم. پس از مطالعه و مرور همه پیشنهادها تصمیم گرفتیم تغییری در مارك خود ندهیم. SONY هنوز جالب به نظر می آمدو ما به این نتیجه رسیدیم و هنوز هم قبول داریم سری كه درد نمی كند نباید بدون دلیل دستمال بست

*چشم انداز شركت را چگونه ترسیم كردید؟
- من و ایبـــوكا در یك بیانیه فلسفی و دید آینده نگری در آغاز كار شركت نوشتیم: اگر امكان داشت كه شرایطی را ایجاد كنیم كه افراد بتوانند با روحیه كار گروهی شركت متحد شوند و استعدادهای فناوری خود را در سطح مطلوب تجربه كنند آنگاه چنین سازمانی می تواند خوشحالی بی حد و حصر و منافع فراوانی را به ارمغان آورد.

*چه چیزی را به عنوان شعار شركت برگزیدید؟
- شعاری كه به آن اعتقاد داشتیم «روحیه سونی» بود. ما می گفتیم سونی یك شركت پیشگام است و قصد ندارد دنباله رو دیگران باشد. سونی با پیشرفت و ترقی خود می خواهد در خدمت دنیا باشد. شركت سونی همواره در جستجوی ناشناخته ها خواهد بود.

*شعبه شركت سونی را چه زمانی در آمریكا تاسیس كردید؟
- من عملاً در حال رفت و آمد بین توكیو و نیویورك بودم. به عنـــوان معاون مدیرعامل نمی توانستم مدت طولانی از توكیو دور باشم اما به عنوان كسی كه شعبه شركت خود را در آمریكا تاسیس می كند نیز نمی توانستم مدت درازی در توكیو بمانم. تصمیم گرفتم شعبه شركت خود در آمریكا را به نام شركت سونی آمریكا تاسیس كنم. ما شركت را با سرمایه 500/000 دلار در 1960 به طور رسمی تاسیس كردیم و 16 ماه بعد دو میلیون سهم شركت سهامی عام سونی را در بازار بورس آمریكا عرضه كردیم. ما اولین شركت ژاپنی بودیم كه سهام خود را در آمریكا عرضه می كردیم.

*چگونه بازارهای آمریكا را تسخیر كردید؟
- ما بازارهای آمریكا را تسخیر نكردیم هرچندگاهی چنین برداشت می شود. ما تنها بهترین محصولات خود را به آمریكا فرستادیم. محصولاتی كه از نظر كیفی و قیمت مناسب تشخیص داده شده بود.

*چه عواملی در موفقیت یك سازمان موثر است؟
- آنچه مورد نیاز است اندیشه خلاق بشری، كشف و شهود باطنی و رشادت است و شركت ما از همان آغاز همه آنها را داشت و هنوز هم دارد.

*اما گفته می شود ژاپنی ها بیشتر مقلد و دنباله رو هستند تا خلاق و مبتكر.
- به نظر من بیان اینكه صنایع ژاپن در چهل سال گذشته هرآنچه انجام داده اند چیزی جز خلاقیت بوده حرف ابلهانه ای است. ما همه، چه بچه ها، چه دانش آموزان و چه نوآموزان دنیای كسب و كار از طریق تقلید یاد می گیریم. سپس رشد می كنیم و می آموزیم كه استعدادهای ذاتی خود را با قواعد و اصولی كه قبلاً یاد گرفته ایم درآمیزیم.
اصلاً مفهوم اصلی اصطلاح ژاپنی یادگیری (MANABU) عبارت است از تقلید(MANEBU) . در چهاردهه گذشته ژاپن برای فناوری دست خود را به هرسو دراز كرد. ما فناوری را برای استفاده مستقیم خویش خریداری می كردیم و برمبنای آن پیشرفت كردیم. كارخانه فولادسازی ژاپن از اتریش فناوری تزریق اكسیژن خریداری كرده اما در كمتر از یك دهه، شركتهای ژاپنی فناوری فولادسازی پیشرفته را به همان كارخانه ها می فروختند. مثال دیگر در سونی است كه ما ترانزیستور پایه را گرفتیم و با طرح ریزی جدید برای منظور خاص خود ساختیم كه مبتكر ترانزیستور اصلاً تصورش را هم نكرده بود.
اولین جایزه نوبل برای یك دانشمند ژاپنی، جایزه به پژوهشگر ما لئواساكی بود كه اثر پرتاب الكترون را در آزمایشگاه توسعه ما به نمایش گذاشت و پس از 17 سال و البته پس از ملحق شدن به IBM، زمانی كه من عضو هیئت مدیره بودم، جایزه را دریافت كرد.

*به هرحال این خلاقیت، اگر خلاقیت هم هست اقتباسی است نه مستقل.
- البته همچنان كه دكتر كی كوچی مدیر مركز تحقیقات ما خاطرنشان می سازد خلاقیت متعددی وجود دارد. من می گویم عامل كلیدی در صنعت «خلاقیت» است و سه نوع خلاقیت وجود دارد و خلاقیت در فناوری، خلاقیت در برنامه ریزی تولید و خلاقیت در بازاریابی. داشتن یكی از آن سه بدون دونوع دیگر نوعی نابودی خود در كسب و كار است.
باید تاكید كنم كه یك مشخصه منحصر به فرد توسعه فناوری ژاپن استقلال آن از فناوری دفاعی است. ما در بازار مصرف -و نه در صنعت دفاعی- تغییرات دایمی ایجاد كرده ایم، اختراعات فناوری را از طریق فناوری مورد استفاده تجاری به داخل آورده ایم. به علاوه در ژاپن تحقیقات بسیار پیشرفته مهندسی و علمی از طرف دانشگاههای ملی انجام یافته و نه دانشگاههای خصوصی. مسئولیت عمده تحقیق را صنایع خصوصی در ژاپن برعهده دارد. در سال 1984 تنها 22 درصد هزینه تحقیق و توسعه در ژاپن برعهده دولت بود و بقیه را سرمایه گذاران تجاری پرداخت كرده بودند. ممكن است آدم فكر خوبی داشته باشد، اختراع جالبی بكند اما باز هم فرصت را از دست بدهد. بنابراین، طراحی یك تولید كه به معنای این است كه تصمیم بگیریم از فناوری در یك كالای خاص چگونه استفاده كنیم نیاز به خلاقیت دارد.

*نقش خلاقیت در بروز استعدادهای آدمی را چگونه ارزیابی می كنید؟
- اگر آدم مجبور نشود ذهن خود را به كار وادارد به تدریج ذهنش تنبل بارآمده و استعدادهای بالقوه اش از بین می رود. هنگامی كه شما كاركنان آماده، باهوش و پرارزش در شركت خود دارید گام بعدی ایجاد انگیزه در آنان است كه خلاقیت داشته باشند. ما همواره از كارمندان خود خواستار تفكر ابتكاری بودیم و تا حد زیادی به آن دسترسی پیدا كرده ایم. از نظر مدیریت این امر بسیار اهمیت دارد كه چگونه می توان خلاقیتهای بالقوه مردم را آشكار كرد. به نظر من همه دارای نیروی خلاقیت هستند اما تعداد كمی از مردم می دانند كه چگونه از این نیرو استفاده كنند.

*راه حل مشخص شما برای به فعل رساندن این خلاقیت چیست؟
- راه حل من برای تجلی خلاقیت همیشه این بوده كه هدفی را مشخص كنیم. بهترین مثال این راه حل پروژه آپولو در آمریكا بود. هنگامی كه شوروی اولین ماهواره خود اسپوتینگ را به فضا فرستاد و سپس اولین انسان را به فضای بیرون از كره زمین اعزام داشت، آمریكا را به شدت تكان داد. اما وقتی رئیس جمهور كندی هدف روشن «مسافرت به كره ماه در ده سال آینده» را تعیین كرد همه صحنه عوض شد. هدف مزبور چالش روشنی بود. برای رسیدن به یك هدف، مردم خلاقیت پیدا می كنند. مدیران باید هدفها را معین و در جهت دسترسی به آنها حركت كنند و كاركنان مستعد اولویت یابند. بدون هدف نمی توان انتظار موفقیت داشت. اگر ما تنها یك هدف روشن داشته بــــاشیم می توانیم تلاشهای خود را متمركز سازیم. هنگامی كه شركت ما شروع به كار كرد ایبوكا گفت كه «بهتر است ضبط صوت بسازیم». ما این هدف را در نظر گرفتیم. در مورد ویدئو نیز ما در راه رسیدن به هدف خود یعنی استفاده از آن در خانه ها شروع به فعالیت كردیم تا آنها را برای استفاده در خانه آماده سازیم. اما كسی دقیقاً نمی دانست حدكوچك كردن آن چیست. تااینكه ایبوكا در یك كنفرانس، كتابی را روی میز گذاشت و گفت اندازه موردنظر ما این است.

*آیا پول می تواند به عنوان انگیزه بروز خلاقیتها در كاركنان مورد استفاده قرار گیرد؟
- من معتقدم این اشتباه بزرگی است كه آدم فكر كند پول تنها وسیله پاداش در قبال كار مشخص است. درست است كه مردم به پول احتیاج دارند اما آنان همچنین می خواهند در محل كار خود خوشحال و از داشتن چنان كاری احساس غرور كنند. بنابراین، اگر ما مسئولیت زیادی را برعهده فرد جوان بگذاریم كه حتی عنوان برجسته ای ندارد او باور خواهد كرد كه آینده خوبی دارد و با خوشحالی سخت به كار خود ادامه می دهد. اگر شما می خواهید در نیروی انسانی انگیزه ای ایجاد كنید پول موثرترین وسیله نیست. آنان صرفاً به خاطر پول كار نمی كنند. آنان را عضو خانواده خود بدانید و با آنان به مثابه عضو محترم خانواده رفتار كنید.

*آیا در دوران كاری خود مرتكب اشتباهاتی در تصمیم گیری یا عمل شده اید؟
- در سال 1964 اولین ماشین حساب الكترونیكی دنیا را در نمایشگاه بین المللی نیویــــورك در معرض تماشا گذاشتیم. فكر می كردیم افزودن این محصول برای حفظ تولید ما فرصت خوبی است. اما وقتی مشخص شد دیگران قیمتـــها را به طور خطرناكی پایین می برند تا سهمی از بازار را به دست آورند ما ساختن ماشین حساب را متوقف كردیم. باید بگویم كه در گرفتن تصمیم برای بیرون آمدن از خط تولید ماشین حساب تا حدی شتاب به خرج داده بودیم. اگر ما به تولید ماشین حساب ادامه می دادیم این امكان را داشتیم كه تجارب اولی خود در فناوری دیجیتالی را برای استفاده در رایانه های شخصی و كاربردهای صوتی و ویدئوئی توسعه دهیم. در اثر توسعه فنون ما مجبور شدیم این فناوری را بعدها به دست آوریم. خوشبختانه من از اینگونه تصمیمهای كوتاه مدت اشتباه آمیز زیاد نگرفته ام.

*اگر كاركنان اشتباه كنند چگونه با آنان برخورد می كنید؟
- من به كاركنان خود می گویم هرچیزی كه فكر می كنید صحیح است انجام دهید، اگر اشتباه كنید از آن درسی یاد می گیرید، فقط دوبار مرتكب یك اشتباه نشوید.

*برخی مردم فكر می كنند استعداد ژاپنی در ایجاد زیربنای صنعتی كنونی كشور چیزی است كه در طول سالهای بعد از جنگ جهانی دوم فراهم شده است. نظر شما چیست؟
- آنان دقیقاً آگاهی به تاریخ ندارند. تحت هدایت دولت و رهبری روشن بینانه امپراتور میجی، ژاپن برای به دست آوردن اندیشه ها و فناوری جدید به سراسر دنیا دست دراز كرد. در واقع ژاپن از اعماق انزوای كشاورزی حركتهای صنعتی خود را در سه دهه آخر قرن نوزدهم آغاز كرد و در سال 1905 - تنها در طول یك نسل - توانایی اقتصادی و صنعتی ملت به چنان سطحی افزایش یافت كه آن ژاپن كوچك با جمعیتی در حدود 30 میلیون نفر در آغاز جنگ جهانی اول، قدرت مهم نظامی و صنعتی آسیا به حساب آید. این حقیقت تاریخی است و من آن را به این دلیل خاطرنشان می سازم كه معجزه اقتصادی ژاپن از سال 1945 باید در چشم انداز خود مشاهده شود.

*علاوه بر نقش امپراتور میجی كه اشاره نمودید، سهم تعاون ملی در تحول ژاپن چه بوده است؟
- تمام ژاپنی ها پس از پایان جنگ در بازسازی ملت و كارخانه های صنعتی آن به طور مشترك كوشش كردند و برای اولین بار در تاریخ ثمره تلاش خویش را به اشتراك كسب كردند به طوری كه سطح زندگی ژاپنی ها در دنیا به بالاترین سطح رسید.

*تفاوت شیوه های ژاپنی و آمریكایی در چیست؟
شما به عنوان كسی كه بیشترین آشنایی را با فـــرهنگ آمریكایی دارید و به عنوان شناخته شده ترین شخصیت ژاپنی در آمریكا عملاً چندین سال با خانواده خود در راه تاسیس شركت سونی آمریكا و پیشبرد كسب و كار سونی در آمریكا زندگی كرده اید به صورت شایسته می توانید به این سوال پاسخ دهید.
- یك بار به یك دوست آمریكایی گله كردم كه امروز دیگر مشكل بتوان چیزی پیدا كرد كه عملاً ساخت آمریكا باشد. او پاسخ داد «چرا شما توجهی به وكلای ما ندارید. آنها كالای واقعاً ساخت آمریكا هستند». همیشه در ذهن من وكلا به عنوان نقطه ضعف در نظام آمریكا و مظهر و نماد مهمی كه تفاوت میان شیوه های كسب و كــار و مدیریت نظام آمریكا را نشان می دهد تجسم یافته است. دخالت وكلا و روحیه حقوقی در همه اشكال دادوستد آمریكایی با فلسفه و شیوه مدیریت ژاپنی در تضاد است. وكلا و دعاوی قضایی به شدت مانع رونق تجارت می شوند. بیش از 50/000 وكیل دعاوی در آمریكا وجود دارد و هر سال بیش از 39/000 نفر در امتحانات وكالت قبول می شوند. در ژاپن حدود 17000 وكیل دعاوی وجود دارد و هر سال تنها 300 نفر به تعداد آنها افزوده می شود. در ژاپن شركتهای عظیم حقوقی مشابه آمریكا كه نام یك دوجین وكیل روی درودیوار شركت را می پوشاند نداریم. در حالی كه آمریكا در صدد تربیت وكیل بود ما در تدارك تربیت مهندس بودیم. ما دوبرابر آمریكا مهندس دانشگاهی داریم كه با درنظرگرفتن جمعیت در كشور نسبت مهندسان ما چهار برابر آمریكاست. تنها در زمینه الكترونیك سالانه 24000 مهندس از دانشگاههای ژاپن فارغ التحصیل می شوند در حالی كه در آمریكا این رقم حدود 1700 نفر است

*شما معتقدید كه وجود این همه وكیل تاثیر منفی اجتماعی هم دارد؟
- یك بار در یك سخنرانی در آمریكا گفتم اگر شما این همه وكیل دارید آنان باید كاری پیداكنند و گاهی مجبور می شوند آن كار را به وجـــــود آورند. گــاهی وكلا پیگرد قانونی بی مفهومی را به راه می اندازند. در آمریكا هركس دیگری را تحت پیگـــرد قانونی قرار می دهد در این جو هیچ كس به دیگری اعتماد ندارد. اگر شما امروز به همقطار خود اعتماد كنید احتمالاً فردا تبدیل به رقیب شما می شود، چون مردم بارها از یك شركت به شركت دیگر منتقل می شوند. به تنها كسی كه می توان در آمریكا اطمینان و اعتماد داشت وكیل خود شخص است.

*تفاوت دیدگاه دوملت نسبت به كار چیست؟
- موضع ژاپنی ها نسبت به كار كاملاً متفاوت از موضع آمریكایی هاست. مردم ژاپن دارای زمینه سازگاری بهتری با هر شغلی هستند و آن را شرافتمندانه تلقی می كنند. در سونی گاهی دانشمندان ما برای مدتی در فروش كالاها شركت می كردند چون نمی خواستیم دانشمندان ما در برج عاج خود زندگی كنند.

*به تفاوتهای اجتماعی و فرهنگی ژاپن و آمریكا اشاره كردید. به صورت مشخص شركتهای ژاپنی در چه مواردی با شركتهای آمریكایی تفاوت دارند؟
- تفاوت شركتهای ژاپنی و آمریكایی از تفاوتهای فرهنگی فراتر می رود. در ژاپن كسب سود هرگز در رأس كارها قرار نمی گیرد. در حالی كه در آمریكا بالاترین اولویت را به سود سالانه یا درآمد سرمایه گذاران می دهند. هیئت مدیره نماینده سرمایه گذاران است. در آمریكا رفتار مدیران نسبت به نیروی كار و حتی مدیران رده های پایین شدیدو مبتنی بر سلسله مراتب اداری است. در حالی كه محیط مطبوع برای مدیران ژاپنی چندان اهمیت ندارد. تلاش برای به دست آوردن یك دفتر كار آراسته و دارای مبلمان و تزئین یافته و دیوارهای رنگ روغنی شده مرسوم نیست. ما اعتقادی به دفاتر خصوصی مجلل نداریم و به چنین چیزهایی اولویت نمی دهیم. ما علاقه مندیم توجه خود را به بهبود كیفیت كارخانه های خود معطوف سازیم و محیط راحت، ساده و دلپذیری ایجاد كنیم زیرا معتقدیم تاثیر مستقیم بر كیفیت تولید دارد. به نظر من یكی از امتیازات نظام ژاپنی نسبت به نظام آمریكایی یا اروپایی در مجموع احسـاس «فلسفه شركت» است. در ژاپن، برنامه ریزی بلندمدت و نظام پیشنهادی مدیریت رده های میانی و پائین روابط میان مدیریت بالا وپایین را بسیار نزدیك به هم نگه می دارد. كه سالها می توانند برنامه خاصی از فعالیتها را تنظیم كنند كه فلسفه شركت را پابرجا نگه دارند.

*این تفاوتهایی كه در جنبه های مختلف برشمردید واقعیتی است كه وجود دارد. نقش جغرافیایی، طبیعی و تاریخی ژاپن در پدیدآمدن این روحیه در ژاپنی ها تا چه اندازه است؟
- زندگی هر روز ما در این جزیره آتشفشانی با تهدیدهایی نظیر زمین لرزه های عظیم، توفانهای سهمگین، امواج جزرومد، كولاكهای شدید و رودهای سیل آسا می گذرد. هرروز زمین زیر پاهای ما به لرزه در می آید. در جزایر ژاپن جز آب، تقریباً هیچگونه مواد معدنی وجود ندارد. 99/7 درصد از نفت مورد نیاز را با اتكاء به واردات تهیه می كنیم. همچنین آلومینیم، سنگ آهن و نیكل 100 درصد، مس بیش از 95 درصد و گاز طبیعی حدود 92 درصد از واردات تامین می شود. كمتر از یك چهارم سرزمین ما غیرقابل زندگی و كشت و زرع است. بنابراین، آنچه ما داریم برایمان ارزشمند است. به همین سبب یادگرفته ایم كه به طبیعت احترام بگذاریم و آن را حفظ كنیم. ما در ژاپن احساس می كنیم كه
همه چیز در این دنیا موهبتی است از جانب خالق، بنابراین، ما باید شكرگذار آنها بوده و هیچ چیز را نباید بیهوده تلف كنیم. همه چیز به طور مقدس و متبرك فراهم آمده و به طور امانت در اختیار ما قرار گرفته و باید بهترین استفاده را از آنها بكنیم. تلف كردن چیزی گناه تلقی می شود. هنگامی كه من اولین بار به آمریكا رفتم از مشاهده اینكه آمریكایی ها روزنامه های خود را به دور می اندازند متعجب شدم. میزان كاغذ مصرفی روزنامه ها در سال 190 میلیون تن است. ژاپن در جمع آوری روزنامه های باطله از بالاترین نرخ در دنیا برخوردار است. در سونی می كوشیم هریك از ساختمانهای خود را بیش از حد گرم یا سرد نكنیم. ایبوكا در مصرف برق كم بسیار تعصب داشت و این یكی از چیزهایی بود كه او را به فكر استفاده از ترانزیستور انداخت.

*نقش آموزش و فرهنگ در دستیابی به این روحیه تا چه حد است؟
- هنگامی كه از همان كودكی به آدمی گفته شود كه این وسیله فلزی كه در دست داری از سنگ آهن معادن كشــــورهای دور به دست می آید و به بهای گزاف به ژاپن حمل می شده و در كـــــوره های ذوب آهن تولید شده، كوره هایی كه از گاز و زغال سنگی كه از جاهای دیگر آورده شده، بنابراین، چنین وسایلی باارزش به نظر می رسند. بحران نفتی 1973 كه پدید آمد عملاً به نفع ما تمام شد چون ما یاد گرفتیم كه صرفه جویی كنیم. از بحران بیرون آمدیم و یاد گرفتیم چگونه با مصرف نفت حتی كمتر از پیش به كار خود ادامه بدهیم.

*این روحیه قانع بودن و صرفه جویی چه نقشی در عملكرد شركت داشت؟
- ما به فعالیتهای كارخانه و به محصولات خود به دقت نگریستیم و هرجا كه می توانستیم حتی مقدار بسیار اندكی از انرژی صرفه جویی كنیم طرح آن قسمت را تغییر می دادیم. در طول چندماه از آغاز تحریم نفت در سال 1973، ما طرح لامپ تصویری ترینیترون را با گرم كردن غیرمستقیم المنت كاتد به مستقیم تغییر دادیم تا 12 درصد از مصرف برق را كم كنیم. من به خاطر دارم كه كونوسوكی ماتسوشیتا پدر صنعت الكترونیك ژاپن حتی در نودسالگی از پروازهای تجاری استفاده می كرد و از شهر اوزاكا كه دفتر كارش در آنجا قرار داشت تا توكیو در كنار صدها تن از مردم عادی مسافرت می كرد.

*با داشتن اینگونه روحیه، شما هیچگاه از خود راضی نخواهید بود؟
- همین طور است. امروز ما در آمریكا و اروپا دارای بازار مطمئن هستیم و من مرتب به مدیران خود می گویم كه نباید در مورد موفقیتی كه كسب كرده ایم از خود راضی باشیم چون همه چیز به سرعت تغییر می كند، نه تنها در زمینه فناوری بلكه حتی در برداشتها و نظرات، تفكرات، مد، سلیقه ها و علایق مردم.

*پس می توانیم بگوییم داشتن همین روحیات نظیر صرفه جویی و احترام به طبیعت و حفظ موهبتهای الهی و شكرگذاری، پشتوانه شما در درست كاركردن و خوب تولیدكردن بوده است؟
- در آمریكا معمولاً محصولی مثلاً محور اتومبیلی كه ساخته می شود بعداً مورد آزمایش قرار می گیرد، آنگاه آنهایی كه مطلوب نباشند و مردود شناخته شوند دور انداخته می شوند. در ژاپن اقتصــــــاد ساده به ما چنین اجازه ای نمی دهد. فلسفه عمومی ما در صنایع ژاپن این است كه هركس خود یك بازرس است و كالاهایی كه ساخته می شوند باید از همان اولین مرحله تولید درست ساخته شوند. این امر برای ما طبیعی است. از همان آغاز كار ایبوكا و من می دانستیم كه به دنبال كیفیت خوب هستیم.

*به نقش مدیریت در این زمینه بپردازیم و بویژه جایگاه آن در شركتها و سازمانها. مهمترین ماموریت یك مدیر در سازمان به نظر شما چیست؟
- مهمترین ماموریت یك مدیر، توسعه روابط سالم با كاركنان خود و ایجاد این احساس است كه كاركنان شركت عضو یك خانواده اند و كاركنان و مدیران دارای سرنوشت مشابهی هستند. موفقترین شركت آنهایی هستند كه مدیرانشان كوشیده اند نوعی احساس مشترك درباره سرنوشت آنها در میان همه كاركنان و سهامداران ایجاد كنند. ما در ژاپن معتقدیم كه اگر طالب كارایی بالاتر و بازده بیشتری هستیم باید رابطه صمیمی نزدیكی با كاركنان ایجاد كنیم. یكی از مسائل مهم در شركت، روحیه و دلگرمی كاركنان است. اگر كاركنان حساسیت خود را نسبت به شركت از دست بدهند بقای شركت امكان پذیر نخواهد بود.
نیروی انسانی محور هر كاری است كه ما انجام می دهیم. من همیشه متذكر شده ام كه باید كاركنان خود را بشناسیم، از بخشهای متعدد شركت بازدید به عمل آوریم و سعی كنیم تك تك كاركنان خود را ملاقات كرده و به دقت بشناسیم. با رشد شركت این مساله دشوارتر می شود. باوجود این من سعی خود را می كنم. دوست دارم هرموقع كه امكان داشته باشد در كارخانه یا در دفتر شعبه بگردم و با كاركنان به گفت وگو بپردازم. تمام مدیران شركت را تشویق می كنم كه همه را بشناسند و تمام روز را در دفتر پشت میز ننشینند.
*نحوه روابط مدیریت و كاركنان در پیشبرد اهداف سازمان چه نقشی دارد؟
- ما اصرار داریم كه اعضای مدیریت با كاركنان در یك سالـن بنشیننـد و از تـسهیلات موجود به طور مشترك استفاده كنند. در كارخانه، مسئولان هرروز صبح پیش از شروع كار با همكاران خود یك جلسه كوتاه دارند و به آنان می گویند كه امروز چه كار باید انجام دهند. گزارشی از كار روز گذشتـه به آنان می دهند و به دقت در چهره تك تك اعضای گروه خود نگاه می كنند. اگر شخصی از آنان به نظر سرحال نیاید او سعی می كند علت آن را پیدا كند. مدیریت ارشد باید نسبت به اعضای خانواده شركت احساس دلواپسی داشته باشد. ما با گوش دادن به حرفهای كاركنان خود چیزهای بسیاری یاد می گیریم چون به هرحال عقل منحصراً در اختیار مدیریت قرار ندارد. اگر تمام امور فكری و ابتكاری برعهده مدیریت گذاشته شود شركت نمی تواند به جایی برسد. تمام كاركنان باید سهمی داشته باشند، حتی كاركنان سطوح پایین نباید تنها به كار یدی بپردازند. ما اصرار داریم كه تمام كاركنان حتماً از نظر فكری نیز كمك كنند. یكی از قدرتهای ما در سونی این است كه ساختار شركت را چنان محكم پی ریزی نمی كنیم كه سندروم «در اینجا اختراع نشده» دامنگیرمان شود. گرچه برخی از بهترین اندیشه های ما از موسفیدان رده های بالا نشأت گرفته اما نیروی حیات را همیشه در رده های پایین یافته ایم و آن را تشویق كرده و پاداش داده ایم.

*برای اینكه یك مدیر درست تصمیم گیری كند چه كاری باید انجام دهد؟
- وظیفه اولیه مدیریت تصمیم گیری است كه مستلزم داشتن دانش حرفه ای از فناوری و توانایی پیش بینی برای آینده است. من معتقدم كه هر مدیر باید دارای اطلاعات عمومی وسیعی باشد كه تمام زمینه های شغلی او را در برگیرد.
واقعیتهای شغلی و محیط آن را بشناسد و آمادگی قبول خطرات را براساس دانش و به اصطلاح حس ششم خود داشته باشد. مدیرانی كه استعداد قضاوت از دیدگاه فنی را ندارند كه آیا یك تولید عملی است یا نه بشدت نامطلوب هستند.

*اهمیت گردش شغلی در كاركنان سازمان چیست شما چگونه از این امر در دادن انگیزه به كاركنان استفاده می كنید؟
- ما سعی می كنیم كاركنان خود را هردو سال یكبار به كار جدید یا كار مشابهی منتقل كنیم. امـــــا كاركنان پركار و فعال در انتقال اجازه می یابند كه حتی زودتر از آن فرصت انتقال داخلی داشته باشند تا كار مناسب خود را پیدا كنند. ما بااین تیر، دو نشان می زنیم. شخص معمـولاً می تواند شغل رضایت بخشی را پیدا كند و در عین حال بخش كارگزینی می تواند مشكلات و مسائل بالقوه مربوط به مدیرانی را مشخص و معین سازد كه كاركنان تحت مدیریت آنان می خواهند از دست آنها رها شوند. جنبه مهم دیگر انتقال داخلی این است كه مدیریت همیشه توانایی آن را ندارد كه هركس را به شغل مناسبی بگمارد، بلكه این كاركنان هستند كه درصدد برمی آیند شغل مناسب خود را پیـــدا كنند. اگر شخص آنچه می خواهد انجام دهد انتخاب كند او تشویق می شود، چون او شغلی را به دست می آورد كه مورد نظرش بوده و با پشتكار زیاد هم||ّ خود را وقف شغل جدید می كند. این تجربه ماست. ما شغلها و كاركنان بسیار داریم و دلیلی نداریم كه نتوانیم شغلهای مزبور را با كمك خود آنان كه می خواهند آن كارها را انجام دهند هماهنگ سازیم.

*نسبت به نیروهای تازه استخدام شده در شركت چه حساسیتی دارید؟
- من شخصاً هرسال برای فارغ التحصیلان دانشگاهی تازه وارد به شركت سخنرانی ایراد می كنم. آنها را در دفتر مركزی در توكیو گرد آورده و مراسم معارفه برگزار می كنیم. امسال نیز به رسم چنددهه گذشته آنان را گرد آورده و در چهره 700 جوان مشتاق نگاه كرده و خطابه خود را ایراد كردم.

*معروف است كه شما به تحصیلات و مدرك كاركنان اهمیت فراوان نمی دهید. چرا؟
- من كتابی تحت عنوان «تحصیلات دانشگاهی اهمیت ندارد» نوشته ام. من سیاست عدم توجه به مدارك دانشگاهی را در شركت خود پیاده كردم كه در استخدام كاركنان نباید براساس زمینه های دانشگاهی آنها قضاوت كرد بلكه باید به شایستگیها و فعالیتهای آنان و استعدادهای بالقوه آنان بیشتر توجه بشود. ما مرتب در جستجوی اشخاص مستعد و باكیفیت هستیم.

*وقتی صحبت از استخدام در ژاپن می شود، سیستم استخدام مادام العمر مطرح می شود. چگونه ژاپن به این شیوه رسید؟
- فكر اینكه كارمندی همه دوران زندگـی شغلی اش را در یك شركت بگذارند یك اختراع ژاپنی نیست زیرا این خصلت به وسیله قوانین كار مدون نیروهای اشتغال به ما تحمیل شده است. در ژاپن پس از جنگ تعدادی از شركتهای عظیم مثل میتسوی، سومیتومو و میتسوبیشی كه تحت عنوان زایباتسو(ZAIBATSU) شناخته می شوند و دارای قدرت سیاسی نیز بودند عملاً اقتصاد كشور را در كنترل داشتند. هنگامی كه جنگ پایان یافت مسئولان اشتغال اعلام كردند تا زمانی كه نظام زایباتسو شركتها و صاحبان سهام عظیم در هم تنیده و مالكیتهای بزرگ زمین در این مملكت وجود دارد، روند دموكراتیزه كردن آن امكان پذیر نیست. هنگامی كه مدیران و كاركنان ژاپنی متوجه شدند كه منافع مشترك بسیـاری دارند و بایستـی به طور مشتـرك برنامه های بلندمدتی را طرح ریزی كنند، فلسفه و مفهوم استخدام مادام العمر مطرح و تكمیل شد.

*مسئولیت شما در شركت بسیار زیاد است. چگونه بین كار و تفریح توازن برقرار می كنید؟
- كارم را بسیار دوست دارم اما از بازی نیز لذت می برم. در 55 سالگی تنیس بازی می كردم و در 60 سالگی اسكی و در 64 سالگی به اسكی روی آب پرداختم. به مدت 40 سال گلف بازی كرده ام و هنوز هم از آن لذت می برم. هر مدیری باید بداند اینگونه تمرینهای سنگین مورد نیاز است، نه تنها برای سلامتی قلب بلكه برای تقویت ذهن و احساس و اعتمادی كه به آدم می دهد. اعتماد به نفس اهمیت بسیاری دارد. گرچه همیشه سرگرم كار هستم اما هرموقع فرصت پیدا كنم مرخصی كوتاه مدت می گیرم.

*شركت سونی بیش از نیم قرن به شما متكی بوده است. فكر نمی كنید اگر شركت را ترك كنید، سونی به راهی دیگر برود؟
- هنگامی كه من شركت را ترك كنم فلسفه سونی به وجود خود ادامه می دهد. در آمریكا به ندرت یك شركت فلسفه خاص خود را دارد چون هرموقع كه مدیریت بالا تغییر یابد شخص جدید نظرات خود را اعمال می كند.

*شما بنیانگذار یك شركت عظیم مبتنی بر فناوری برتر هستید. به نظر شما فناوری چگونه می تواند برای انسان مفید باشد؟
- ما به فناوری به مثابه ابزاری نگاه می كنیم كه در ادامه بقا به ما كمك می كند. شاید بتوان فناوری مطلوبی را در اختیار داشت اما اگر نحوه استفاده صحیح و مناسب آن را ندانیم به چه درد می خورد. ولی می توان با داشتن فناوری ساده و نحوه صحیح استفاده از آن، زندگی انسانها را نجات داد. ما معتقدیم اهمیت استفاده از فناوری در این است كه بتوانیم محصولاتی ایجاد كنیم كه به درد مردم بخورد.

*آینده بشریت را چگونه می بینید؟
- من معتقدم كه آینده بسیار روشنی در انتظار انسانهاست و در چنین آینده ای پیشرفتهای مهیج فناوری وجود دارد كه به زندگی ساكنان كره زمین غنا خواهد بخشید. تنها با گسترش بـــازرگانی بین المللی و انگیزش تولید بیشتر می توانیم از امكاناتی بهره مند شـویم كه در دسترس است. برداشت من از آینده عبارت است از دنیای مهیج با كالاها و خدمات عالی تر. موفقیتها تنها به توانایی اراده ما بستگی دارد.

--------------------------------------------------------------------------------
منابع
1 - آكیو موریتا، ساخت ژاپن (مدیریت و موفقیت)، ترجمه یوسف نراقی، شركت سهامی انتشار، 1379.
2 - WWW.ASIAWEEK.COM. 3 - K. OHMAE, “GURU OF GADGETS: AKIO

صفحات جانبی

نظرسنجی

    لطفاً نظرات خود را درمورد وبلاگ با اینجانب در میان بگذارید.(iman.sariri@yahoo.com)نتایج تاکنون15000مفید و 125غیرمفید. با سپاس


  • آخرین پستها

آمار وبلاگ

  • کل بازدید :
  • تعداد نویسندگان :
  • تعداد کل پست ها :
  • آخرین بازدید :
  • آخرین بروز رسانی :